在进入正文之前，我想问大家一个问题，对于书店现在的经营状况，你们满意吗？

我相信，90%的老板都会说“不”！

“客流太少了，员工不给力，活动举办不起来，利润甚至不到十个点......“这都是现在书业老板遇到的问题。

从上世纪80年代，国图书发行体制改革的推进，民营书店逐渐兴起。到了 90 年代，中国一线乃至二三线城市涌现出数以千计的书店。甚至在2006年前后，图书销售热潮更是达到了高峰。

当时，各地书店人来人往，销售火爆，各具特色。

可为什么现在颓势尽显呢？

当下书店究竟要做什么

这几天，我们在上海举办第二届图书文创连锁大会，邀请了全国各地150+书业或者文具的同行们，他们对于我们大会的内容分享高度认可，听到了从没接触到新理念。

我们一方面为能够赋能同行而开心，另一方面，也为这个行业的信息闭塞而感到担忧。

因为很多书店的商业模式太落后，想法也太落后了。

他们在干什么？

想方设法去研究“要不要扩店“、”增加什么类目“、“进什么产品”，“怎么应对教辅政策”。就像19世纪末，汽车走向街头的时候，马夫们还在研究御马的技术一样。可事实是，再强悍的马都比不上轰鸣的发动机，因为这不是“你做的好不好的问题”，而是“技术的代际差”。

你看，当电子书和线上书店普及之后，你再去纠结“如何把书架排列的更整齐”、“怎么压低纸质书的进货价”就显得没有意义了。

因为新技术的出现，让客户开始意识到，他们可以拥有“更便捷更便宜的阅读服务”，他们就不会把线下作为单纯买书的优先选，而“图书+具备体验的复合式空间”才是他们想要的。

那这时候你要干嘛？你要从选书能力跨越到“场景设计的能力”，你要从销售能力跨越到“活动策划与用户运营的能力”，你要从成本控制能力跨越到“多元盈利设计能力”。

具体点，就是：你原来会选书，现在你会搭建亲子阅读区域吗？你的展览墙，没有客户留言，你知道怎么更改吗？你的作者签售会，场景怎么搭？人怎么请？活动怎么宣传，怎么策划，议程是什么，你知道吗？

你看，你还在研究“谁家的货好”，“谁家的渠道便宜”，“教辅不能卖了怎么办？”

洪水来了，人家上船跑了，你还在家里修修补补，做出的努力比人多，得到的结果却是坏的。

谁先迈出第一步

第二点，永远困于“先有鸡还有先有蛋”的难题

再好的想法，永远要落了地，才叫有用的想法。

但纵使很多传统书店老板，学习到了某些先进的商业理念，也无法实施下去，为什么？

因为风险太大。

对于传统书店老板来说，在短期看不到效益的情况下，就不愿给员工额外支出。

书店的经营压力本身就很大了，包括租金、库存等成本，如果再增加人力成本，可能会进一步加重负担。他们担心投入了成本却无法获得相应的回报。

而对于员工来说，让原本不会的老员工去操作新的业务，如线上渠道、直播等，他们需要花费额外的时间和精力去学习和适应，却没有得到相应的回报，自然也不会投入精力。

这不问题就来了，双方都在等待对方先迈出第一步，从而陷入了一种恶性循环，就像 “先有鸡还是先有蛋” 的难题一样，难以打破僵局。

那怎么办？

就像这次大会，有邻堂社长松信健太郎所说的一样，员工大胆的做，我来承担结果。

很多时候，想开拓局面，老板要有一定的魄力，首先他有能够让员工看到正确的推进方向，而不是自己左右摇摆。甚至在前期的新业务进行的时候，往往要老板本人下场，带动员工攻坚。

雷军从手机跨到汽车，领头的是雷军自己。不会是崔强，也不会是王振锁。

其次，用“短期、小额、看得见”的激励让他们尝到甜头，关键是把事情推动下去，任何事情，不能够正常启动起来，就无所谓后面的革新和增长。

所以，破解难题的关键不是纠结 “先给成本还是先出效益”，而是先找一个 “成本低、易落地” 的切入点，让双方都 “先动起来”，用实际结果代替空想，再一步步放大优势。

书店本该有更广阔的空间

其实，中国的文化市场是个非常广阔的市场，根据国家统计局数据，2024 年全国文化产业实现营业收入 191423 亿元，比上年增长 7.1%，营收规模再创历史新高。并且消费需求持续增长，潜力巨大。

作为具备“文化属性”、“空间优势”、“客户基础”的书店，一个长期担任文化传播的场所，他本应该搭上文化市场高速发展的便风，但却迟迟困在过去的商业模式中走不出来，找不到文化的切入口。我认为，这不该是书店今天的模样。

如果有人还在问我，书店有没有未来？我想说，书店不会消失，他有潜力以全新的姿态站起来去迎接未来！而这个蓝图的规划者，就是你自己。